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酒店增值业务:看上去很美 如何才能不变鸡肋

来源:酒店评论

大家都忽略了一个最根本的问题:我们是否抓住了客人真正的需求,真正的痛点?我们犯的最大错误就是一切从“我”出发,推“我”想做的生意,却没能真正理解客人需要什么。

不久前,华住集团正式宣布在总部层面成立一个新的增值业务部门,其职责是依托华住3300家门店、8000万会员以及海量数据平台,联合外部优质合作伙伴,积极寻求流量和数据变现的商业机会,不断设计、开发、推出非间夜类新业务,形成集团新的营收增长点,实现多赢。这个动作标志着华住这个一向以脚踏实地、稳健盈利著称的集团开始系统性地推行增值业务。

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增值业务,看上去很美做起来很难

所谓增值业务,也叫延展业务,做的是酒店传统生意如客房、会议等等之外的其它创新业务,它的历史至少可以追溯到15年前。当时希尔顿(Hilton)等国际集团就开始尝试在客房内卖商品,如浴袍、枕头、床垫、茶具、洗护用品等等,期望创立客房收入之外新的盈利增长点。希尔顿当年打出的口号是Bring Hilton to Your Home即把希尔顿的生活方式买回家,得到了不少客人的认同。

十几年前,国际集团就开始在客房里售卖商品

后来,国内各酒店集团也陆续开始尝试这种模式,基本思路都是在酒店客房或者公共区域展示商品,客人住宿体验后产生购买欲望,通过人工电话、手机扫码或者登陆网页等方式下单,再由服务员送货到客房或者合作商家配送到家,盈利模式是广告收入和销售分成。一开始,销售的商品是酒店内的各种家具、布草和日用品,后来拓展到便于在店内陈列的其它物品,例如字画、摄影作品等等,再后来,考虑到酒店能陈列的商品种类有限,各集团又纷纷开发了在线商城,为客人提供更多的商品选择,并且可以随时随地购买,不局限于店内。在盈利模式上也出现了不少变种。例如,有的集团曾推出过购物免房费的模式,即客人在酒店购物满一定金额则赠送一晚住宿;或者反过来,客人按市场价支付房费后可在店内带走与房费等值的商品。

但多年来,无论是线上商城还是线下体验店,酒店购物的销售规模始终没能做大,在损益表中一直是个可以被忽略的数字。有一家集团曾利用不到一年的时间,将酒店线上商城做到一个亿的规模。正当大家欢呼雀跃、期望更上一层楼时,国家出了新政,明确规定储值卡以及店内商品的销售不能开住宿发票,于是商城销售额应声而落。这个事件揭示了上述模式不能成功的一个重要原因,客人之所以选择在酒店购物,大多是抱着一种占便宜的心理,购物开住宿发票,然后回来报销。酒店售卖的商品本身并没有真正打动客人。

另一种商品销售的方式是自助售货机。运营商在各经济型酒店中布点,售卖食品、饮料、牙刷、3C数码、旅行套装等客人出行途中最有可能购买的日常用品,但最后也铩羽而归了。设备、人工、场租、能源、配送等等高额成本挖下的坑,日用百货的低毛利根本无法填平。

除了购物,酒店在其它领域也有过各种增收创新尝试。

有的酒店在订房App上卖机票以及保险,一年营收数达千万,听起来还不错,但利润很薄,基本是为航空公司打工。而且客人满意度也不高,因为对于酒店来说,机票是非主业,研发和运营上自然不会投入太多预算,其客户体验也就做得不如航空公司,经常遭到客人投诉。

有的酒店则尝试流量变现,将自己订房App的流量导向合作伙伴App,收取流量佣金。它们广泛与衣食行游购娱等各行各业合作,例如外卖、门票、洗衣、鲜花、充值、健身等等,盈利模式要么按订单金额分成,要么按新客发展数量收取佣金,但效果也不尽如人意。

这就形成了一种尴尬的局面,一方面,大家都觉得这里面有机会,尤其是大的酒店集团,通常拥有数千家线下门店,数十万间客房,数千万会员,每年上亿次的人流以及海量的交易数据,如果这些资源不能二次变现,想想都觉得心疼。可另一方面,大家都没有突破性的进展,一直处于不温不火的状态。放弃吧,觉得可惜,毕竟也会有一些新的收入,继续吧,又觉得费了九牛二虎之力才挣这么点钱,没啥意思。正似一块鸡肋,食之无味,弃之可惜。

大方向靠谱,关键在于把握客户真实需求

上述问题的症结究竟在哪里?其实答案很简单,大家都忽略了一个最根本的问题:我们是否抓住了客人真正的需求,真正的痛点?我们犯的最大错误就是一切从“我”出发,推“我”想做的生意,却没能真正理解客人需要什么。

值得欣慰的是,如果我们仔细观察,大量访谈,用心体会,就会发现,客人对于增值业务是有无限潜在需求的。客人来到一个陌生的城市,可能会遭遇若干不方便,我们随手就能举出好多例子,以下场景都以经济型酒店为背景。

场景一:客人在机场排队等出租车,一个多小时下来,汗流浃背,疲惫不堪。如果酒店能与拼车公司合作,提供机场到酒店的拼车服务,7到10人拼一辆车。与出租车相比,让客人以更便宜的价格、更短的等待时间享受专车服务,想必一定很受欢迎。如能在车上同时提供check-in服务,到了酒店可以立即进房休息,或者提供行李运送服务,客人可以中途下车办事,行李由司机带回酒店送到房间,如此,客人的体验一定很好。

场景二:客人晚上有3个小时碎片时间,想去哪里转转,可既不熟悉情况又怕被宰,他希望有人能帮忙规划路线,安排活动,让这个夜晚过得更精彩。万一出了问题,也会有人帮助解决。做这件事最合适的就是酒店,酒店是客人在一座陌生城市里的据点和大本营,是他临时的家,最容易建立起依赖感和信任感。

场景三:如果把目光从店内客人转移到酒店周边社区居民以及写字楼的员工,我们会发现更多的需求以及商机。例如,利用酒店厨房的剩余能力,或者联合社会团餐企业的中央厨房以及运营资源,提供性价比高、面向酒店周边客人的三餐服务,将会产生一个上亿级别的新生意。

场景四:还有一些是客人未意识的潜在需求,客人自己提不出来,但是当你把“合适”的产品和服务呈现在他面前时,他很有可能会认可。例如,一个平时很忙没时间逛街的商务客人,入住后突然发现酒店可以定制西服,会有专业的裁缝师傅在约定的时间上门量体裁衣,并在两周后寄到他的单位、家里或下一次将要入住的同品牌酒店,这样的服务他或许会喜欢并去尝试。这就是用酒店颠覆了裁缝铺的生意。

场景五:以国民艺术品投资为例。客人在客房墙上看到一幅画,很喜欢,手机扫二维码了解到这幅画是中央美院一位大二女生画的,售价350元,她过去半年已经卖了7幅原创作品,市场价格平均增幅为75%,买家评价很高。客人觉得这幅画价格不高相当于一晚房费,即使将来没有投资价值挂在办公室也挺棒,于是下单了。5年后,客人在酒店方的“国民艺术品投资平台”上发现这位年轻画家的市场身价已经涨了20倍,于是再一次出差入住时,他把所购买的画交给门店,自主定了8000元的售价上墙做二次交易,除去付给酒店的交易佣金,实现了20倍左右的投资回报。高端艺术品市场的交易已经日渐冷清,中低端艺术品市场或许蕴藏着极大商机,酒店其实是天然的画廊,这就是用酒店颠覆了画廊的生意。

这样的例子还能举出许多,因此判断增值业务这个大方向是靠谱的,只是以前我们没有做到点子上。

落地尚需把握四要点

要想让增值业务真正盈利并形成规模,我们需要把握好以下4个要点。

首先,要围绕客户需求创建新的业务模式。

这就需要培养两种核心能力,一是对客人需求的洞察力,能准确发现客人痛点,知道客人要什么,会为什么买单。二是对商业模式的创新力,能有效整合合作伙伴资源,快速设计产品和服务,精准解决客人痛点。

客人因为各种原因入住酒店,开会、旅游、看病、赶考、洗澡、约会、参观,不一而足。酒店只要深入研究客人的这些出行场景,然后考虑如何提供相应的产品和服务去满足需求,则一方面可提升客人体验,另一方面可提升门店收益。设想客人入住的目的是陪伴亲属到附近医院看病,酒店就可以整合外部资源提供专家介绍、挂号、送饭、看护等等增值服务。因为这些服务有了熟悉当地情况的酒店的精心筛选和品牌背书,客人会更放心,因而是双赢的。

其次,产品要有卖相和质感。

这是一个全民皆重颜值的社会,不经过精心包装和设计的新产品、新模式,会被人轻视、错杀或不信任。例如你想在门店卖商品,仅要选对商品,还要在门店装修设计上下一番功夫。亚朵最近和网易联合推出的亚朵严选酒店就是一个很好的例子,它不是商品和酒店的简单堆积和组合,而是进行了很好的融合设计,让客人感觉在这里购物是一件自然、舒适、有价值的事情。

再次,要有科学的项目管理体系。

粗略总结一下,增值业务体系至少包括商品、服务、人和数据四大业务拓展方向,再细分则包括服装、餐饮、出行、旅游、购物、文娱、艺术、健康、人力、社区服务、商务办公、金融保险、广告、数据、虚拟商品等众多领域,项目机会繁多。对于每一个候选项目,做还是不做,要有一个科学的评估体系,常用的一个方法论是Impact-Effort模型。每一个项目,可以从项目价值(Impact)和实施难度(Effort)两个维度进行评估,项目价值可细分为收入/流量、利润/成本以及客户满意度等3个子项,实施难度可细分为实施周期、一次性投入、推广难度以及项目风险等4个子项,每个子项有不同的权重。每个项目按照Impact与Effort的比值算出一个综合得分,按分数高低排定优先级。优先实施那些价值高、实施难度低的项目,这样可以保证最终的投入回报。

此外,还要建立一整套的认证体系和运营规范,来约束合作伙伴的行为和品质,持续提供良好的客户体验。

最后,要有合适的组织、权力和利益安排。

增值业务是一种创新业务,什么是创新? 就是大部分人都还没想明白因而不认同,或者虽然想明白了,但因为动了自己的蛋糕而装糊涂。创新落地的最大难度在于,在别人没想明白时就要快速推进以及获得既得利益者的支持和配合。

创新者经常被别人挑战,扣上各种大帽子,比如,“这个想法太可笑了”,或者“这会严重影响现有经营”等等。这时候,公司管理层的支持就很重要,要充分信任并授权,否则很容易在大家的冷嘲热讽中一事无成。一个新业务的开拓过程就好比挖井,创新者就是挖井人,挖了一半没看到水,大家纷纷质疑,把挖井人赶走了,其实井水就在下面不远处。

巧妇难为无米之炊,巧妇心中虽有美味佳肴的菜谱,但你不给她原料,不给她锅铲,甚至不给她动火的执照,怎能期待她做出一桌丰盛的饭菜呢?所以,对于增值业务这样的创新业务,一定要有合适的组织、权力和资源的安排。没有这样的投入,就不会有产出。

在这方面,华住的经验值得借鉴。它设立了独立的增值业务部门,部门负责人的权力也很大,属于管委会成员,有效保障了资源的调配和项目的推动力度。同时,在分配机制上也要兼顾职能部门、事业部、加盟商、合作伙伴等各参与方的利益,以充分调动大家的积极性。否则,方案再好,也难以推进,甚至会夭折在暗箭之下。

增值业务,其实是一头金牛,绝非鸡肋,大方向是对的,关键就看如何去做。原题《看上去很美的酒店增值业务如何才能不变成鸡肋?》朱明生)

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