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亚朵生活:当舟车劳顿,相逢人文关怀

来源:济容资本

中国的消费升级如火如荼。在大消费赛道,新兴的商业模式和品牌万马奔腾,必将涌现出一批世界级的品牌。在千百万个新涌现的品牌中,如何甄选出未来的超新星?我们打算用一系列的案例,阐述我们的思维框架。

中国的消费升级如火如荼。在大消费赛道,新兴的商业模式和品牌万马奔腾,必将涌现出一批世界级的品牌。

在千百万个新涌现的品牌中,如何甄选出未来的超新星?我们打算用一系列的案例,阐述我们的思维框架。本期的主角是亚朵生活,一个高端酒店连锁运营商。在亚朵生活筹备在纳斯达克上市之际,济容研究团队在这里分享我们对于其商业模式的理解,方便朋友们和我们交流学习。

壹 · 什么是亚朵?

亚朵生活(简称亚朵)是一家连锁酒店运营商,创立于2012年。截止2021年一季度,亚朵在全国共有608家连锁酒店,囊括六个子品牌,横跨中端(轻居)、中高端(亚朵酒店、亚朵X酒店)、高端(亚朵S酒店, ZHotel),以及豪华品牌A.T. House

平均来看,亚朵旗下的每座酒店约有110 间房。亚朵在每个酒店派驻两位经理:一个酒店经理,和一个人力资源经理。平均每家酒店雇佣员工近30人。

截止目前,亚朵旗下95%左右的酒店为加盟制,其余5%为亚朵自营。在加盟模式下,加盟商负责酒店的装修、维护等。加盟商还负责酒店的日常开销,包括员工薪酬、酒店及客房耗材、租金、其他维护费用,等等,以及向亚朵集团支付的加盟费(房费的5%),以及亚朵派驻的管理人员的工资。在亚朵自营的酒店,亚朵负责整个酒店的运营,包括人员、房租、装修等等。

人文关怀的服务,是亚朵的一大特色

入住酒店,有贴心宵夜。赶早航班的旅客清晨离店,会有热好的早餐带着路上吃。客人的小偏好,酒店的团队都会录入数据系统,确保客人不管在何处的亚朵,都能享受到同样优质的体验。

事实上,为了确保服务质量,亚朵建立了一套“标准的个性化”服务流程。其中,在房客从预订到离店的整个体验流程,亚朵团队精准定位了17个关键点,形成了一套属于自己的标准化流程(SOP)。服务好这17个关键点,亚朵就能确保房客享受高质量的入住体验,同时控制合理成本。

不过,标准化流程并不稀缺。每一个连锁的酒店,都有自己的标准化流程。让亚朵真正独特的,是它独具一格的伙伴文化。诚如亚朵创始人王海军先生所说,不管标准化流程做的多么完善,客人的要求永远比标准多一个。在酒店行业这样一个100 – 1=0的行业里,如果只依靠标准化,即使拥有再全面、再细致的流程,也不能确保房客享受到优质体验。亚朵的独到之处,在于它的企业文化能将团队成员的主观能动性被充分调动起来。在亚朵的酒店里,人文关怀的起点不是客户,而是员工。酒店里的所有团队伙伴,从经理到保洁员,每月都有500元的额度,可以为任何客户解决任何问题,而无需任何解释。这种信任和赋能,使得员工能够充分共情客户需求,为客户衷心创造一流的服务体验。

贰 · 为什么亚朵是个好公司?

核心观点:为什么我们看好亚朵?有两点:亚朵站在对的风口上;亚朵能长出好品牌。

1.    亚朵站在对的风口上:在消费升级的浪潮里,中高端酒店市场空间巨大

2.    亚朵能长出好品牌:卓越的品牌定位、执行能力,助力亚朵成为酒店领军品牌

一、亚朵站在风口上:在消费升级的浪潮里,中高端酒店市场空间巨大

在内外双循环的驱动下,中国内地消费升级如火如荼。按照目前的增速,中国将于2023年左右跨入高收入国家行列(世界银行定义为人均GDP高于$12,536)。中国人均可支配收入的持续增长,为中高端及高端酒店崛起提供了绝佳的土壤。

先看数据。

中国出行市场还有较大增长空间。从人均旅行频次为例,中国年人均出行频率低于其他成熟市场。如下方左图所示,2019年中国人均旅行频次约为4.3次,显著低于美国的7.2次。若追溯美国市场旅行规律的发展历程,目前中国的人均旅行频次大致相当于美国的1980年的水平。随着中国未来的人均收入以及城市化率持续增长,我们期待中国人均旅行频次继续增长,市场将进一步标准化、成熟化。

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中国酒店连锁化率的提升空间较大,有助于连锁酒店品牌的成长。如下方右图所示,除了人均出行人次低,中国酒店市场的另一特征是连锁酒店的渗透率低,为31.5%,显著低于美国的72.9%,略低于全球平均41.9%以及欧洲的38.9%。我们认为中国酒店的连锁化率将持续升高,最终更接近于美国的水平,而非欧洲。与较割裂的欧洲市场不同,中美两国均为大一统市场,语言、法规、文化差异性小,同时历史物产较少,有利于连锁酒店的发展。

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我们预计中国酒店行业整体会向中端、高端升级,并将带来进一步的增长空间。与美国市场不同,中国市场里经济型酒店依然占主导地位。按照惯例,我们将酒店分为大致五档:经济快捷型、中端、中高端、高端、豪华。

如下图所示,按照房间数,中国经济型、快捷型酒店占总市场比例的88%以上。相比之下,美国的经济型酒店以及独立酒店(算作经济型酒店)仅占不到42%

在中端市场,美国占比与中国相仿,同为8%左右。

若只看中高端、高端酒店,美国为47%,而中国仅为7%因此,我们认为中国酒店行业的中高端、高端还有很大发展空间。值得一提的是,我们认为中国酒店市场未来营收增长将主要由高端升级驱动,而非单纯的酒店房间量增长。若对比中美两国每千人人口的酒店房间数,中国在2020年约为13间房每千人,同期美国为16间客房每千人。若考虑到中国较低的人均消费力及城市化率,以美国为标尺,并不存在显著的增长空间。

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值得一提的是,我们认为中国酒店市场未来营收增长将主要由高端升级驱动,而非单纯的酒店房间量增长。若对比中美两国每千人人口的酒店房间数,中国在2020年约为13间房每千人,同期美国为16间客房每千人。若考虑到中国较低的人均消费力及城市化率,以美国为标尺,并不存在显著的增长空间。

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二、亚朵能成好品牌:卓越的品牌定位、执行能力,助力亚朵成为酒店领军品牌

亚朵的品牌,就是亚朵的护城河。

首先,如何定义品牌。在济容消费团队,我们定义品牌是消费者对于一家企业的信任储备之总和。企业通过提供差异化的、如一的体验,持续为消费者带来价值,从而建立和巩固品牌。

需要注意的是,好产品不一定能树立好品牌。我们见过许多的案例,创新者的好产品带来无数跟风者,最后市场竞争陷入同质化,创新者泯然众人。我们认为,好品牌能形成的关键,是有好产品带来的持续的良性循环,而好产品只是其中一环。

比如,投资人常常争论的一个焦点是,酒店行业是否有足够宽的护城河。亚朵酒店主打高质量的服务体验,但似乎提高服务质量,从运营上来讲并不难,无非是好一些的耗材,多雇几个人。那么亚朵的酒店生意,究竟有护城河吗?

我们认为有。如下图所示,服务、品牌、酒店网络三个因素叠加在一起,为亚朵形成了一个良性循环的护城河。类似亚朵的这种良性循环,我们济容团队姑且称之为“品牌飞轮 *”,是任何消费品牌建立的关键。

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为了进一步阐明形成亚朵护城河的三个要素,我们选取了北京作为样本,因为其样本较大,且连锁化率较高,有利于我们进行品牌间的比对。

我们随机选取了9月的一天,手扒了携程上北京市近400家中高端主流连锁酒店的房费以及用户评分。其中,我们选取关键的数据展示如下图。以房费为标尺,我们将连锁酒店大致分为中端、中高端、高端三个细分市场,分别用蓝、绿、红色虚框标注。在每一个细分市场,相邻的两个品牌的差价控制在50元以内;超过50元的,则考虑并入另一个细分市场。

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可以看到,亚朵的各酒店品牌在细分市场里取得高溢价,同时拥有最高的用户评分之一。华住旗下的品牌中,漫心、水晶、桔子表现可圈可点,但前两品牌的数量不多;全季中规中矩,而美居则有待提高。至于锦江和首旅全系,品牌力似乎有待提高。这个排名中,唯一让我们惊异的是秋果。在下文“亚朵护城河之三”的讨论中,我们会对秋果作进一步的讨论。

我们的分类和各大酒店集团的官方分类并不一致,但我们相信这个分类更加准确,因为它基于价格,是消费者用钱包投票最直接的结果。

亚朵护城河之一:可盈利的优质服务。

亚朵的核心竞争力不仅仅是好服务,而是在保证加盟商盈利的情况下,还能提供优质服务。对于一家基本合格的酒店,如果不计成本,提供好的服务不难。但是提供好服务的基础上,不仅在大几百家店里服务质量持续如一,还能让加盟商盈利,这本身体现出管理层具有较强的执行力。

回到我们对北京地区连锁酒店品牌的统计调研,亚朵的产品(黄色竖条)不仅在细分市场中享受最高的定价(或最高之一),同时保持较高的用户评分。而对于竞品品牌,房费的差别限制了其服务成本,如耗材、人力等,因此很大程度上限制了提高服务质量的能力。除非竞品品牌有高超的运营、定位能力,否则亚朵将在竞争中占优。

那么,亚朵的价格高,就说明一切吗?竞品的价格较低,是否因为其廉价多销?我们认为不是。酒店行业的特殊性在于它既有消费属性同时也有房地产属性。品牌很重要,同时也会遵循房地产的客观规律。在酒店行业,入住率锚定客房价格,而地段、品牌是入住率函数的两个自变量。也就是说,只有在保证入住率的情况下,酒店才有提价空间。因此,竞品品牌价格低,不是不想,而是不能够。

护城河之二:订酒店时的高搜索成本,所带来的高忠诚度

预订酒店具有高搜寻成本的特性。在预订酒店时,客户选项繁多,质量通常良莠不齐;订到惊喜难,而订到惊吓却容易得多。而住宿是差旅体验中的决定性因素,因此客户的搜索成本高。在预算允许的情况下,消费者一般会倾向选择熟悉的品牌,比如亚朵。

较为成熟的酒店市场如美国,其市场结构也印证了酒店行业高搜索成本的特性。在面临极多选择的情况下,房客倾向于选择自己熟悉的品牌。久而久之,市场份额向头部品牌集中。按照房间数,前五大酒店集团占据全美连锁酒店的88%,或整个酒店市场的63%。相比之下,中国的四大连锁酒店集团(华住,锦江,首旅,格林)仅占连锁酒店总客房数的44%左右,或整个市场的12%。

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护城河之三:较大的酒店网络构成先发优势

亚朵作为中高端、高端酒店的先行者,积累了较多酒店店面和会员,因此能够享受到一定的先发优势。

回到本章节初我们对于品牌的讨论。我们观察到,消费者的品牌偏好具有很强的局限性(localized preference),即:消费者的忠诚度往往只局限于某一特定产品或服务的品牌,但是并不拓展到同一公司的其他品牌。比如中高档酒店“桔子水晶”的忠实客户,并不会自动对经济型“汉庭酒店”有好感,虽然两者的母公司都是华住集团。因此,我们在谈论酒店网络的时候,更多以单个品牌为标准,而不是整个集团。

如下图所示,事实上,在中高档、高档酒店的细分领域,亚朵在酒店数量方面领先于其他主流连锁品牌(而非集团)。

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回到本章开始的图表,由我们对北京地区连锁酒店的房费调研说明,由于亚朵较强的品牌力、较高的知名度,其房价会高于同区域的竞品。因此,亚朵就更有可能在物料、人力投入成本,确保用户体验,进一步巩固自己的品牌力。反之,一个拥有较小酒店网络的竞品品牌,忠实客户群体小,在难以保证入住率的情况下,需要花更高的成本从OTA(如携程等网上订票平台)引流。同时,还要考虑大的酒店平台在运营成本方面有一定规模优势。如果其他条件相同,小的竞品酒店需要用更低的净房费,覆盖相仿或者更高的成本,无疑挑战很大。

至于定位相同的竞品,对亚朵确实有影响,但具备实力的竞争者体量还太小,比如秋果,目前估计全国共有90家左右店面,其中47家集中在北京地区。即使秋果与亚朵提供可比的住宿体验和日房价,但由于前者在北京以外的地区店面太少,我们预计其短期内暂难以对亚朵造成威胁。值得一提的是,虽然价格、口碑与亚朵相仿,我们在手扒携程数据时发现,80%以上的秋果酒店都参与了携程的促销引流计划,用来吸引客流 (如下图截屏所示,促销标识以虚线红圈标注)。这些功能也许需要秋果为携程支付更多佣金。这表明秋果对于OTA的流量依赖较大,同时可能支付给OTA更多的抽成,显著提高了渠道成本。要知道,一般来说,OTA抽取的佣金会占到房费的8%15%,显著挤压利润空间。反观亚朵,80%的夜间数是通过直接渠道预订,只有不到20%来源于OTA。一般来说,直接渠道的渠道成本为5%左右,包括会员积分,一般不超过10%,如公司合作折扣等。因此我们推断,即使房费略低于亚朵,秋果在获客成本方面较亚朵有显著劣势,造成其整体的成本结构劣于亚朵。

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既然在细分市场,亚朵有相对较大的网络,那么亚朵可以高枕无忧了吗?不,我们认为亚朵的挑战远没有结束。在广义的中端到高端市场,亚朵的酒店网络依然远逊于三大连锁酒店集团。前文提到,消费者的品牌偏好往往局限于单一品牌,而不会拓展到同一平台公司的其他品牌。但是平台公司可以通过其他手段,影响会员的预订行为。比如会员积分奖励制度,会让客户有一定弹性,来考虑集团平台下的其他品牌,即使品牌属性与客户需求并不完全符合。

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所以,一个比较精确的描述是,虽然亚朵已经度过了它最艰难的成长期,暂没有夭折的危险。但是要成长壮大,当务之急是尽可能快地扩张自己的酒店网络,获得一个尽可能大的用户群,以巩固自己的品牌优势。

叁 · 亚朵品牌的秘密

亚朵品牌力的秘密是什么?两点:抓住好时候,然后不停折腾。

第一,抓住好时候。

每一个品牌的崛起,都需要时代的助力。比如以沃尔玛为代表的一众美国连锁品牌,赶上了美国1978年以后的去监管、全球化的浪潮,才能成长为今天的巨无霸。当风口到来时,品牌得看得到、抓得住。目前来看,亚朵的时节踩得正好。太早,比如漫心,观念太过超前,十几年后还在踟躇、调整方向。太晚,正如一众新兴的精品酒店:市场已是大孩子们的乐园,蹒跚学步的小孩子想要追上来,难上加难。

第二,不停折腾新花样。

维持任何品牌的生命力,秘诀在于不断迭代,不断折腾。

例如紧跟客户需求,不断进行迭代。

亚朵的安心认证,自2018年推出,目前包括至少24项细节,从一次性抹布、防偷窥探测仪,到一客全换的布草杯具;更有酒店在试点在每一件棉织品安装射频识别芯片的“身份证”,确保床品及时更换。

还比如客户群管理。

随着既有客户群成熟、老去,企业需要新鲜的客户填补这些留下的空缺。比如,随着95后、00后陆续步入成年生活,以80、90后客户为主的中高端酒店是否能确保自己不被时代落下?

没有人知道答案,但是亚朵已进行了大胆尝试。2020年9月,亚朵推出了ZHotel,是一家面向Z世代(大致为95后以及00后)的酒店。在ZHotel所有令人眼花缭乱的艺术、社群、智能化的特征中,可以肯定的是,相当一部分会被证伪、取舍。对于一个消费品牌,面对捉摸不定的消费者偏好,只有勇于尝试,假设才能被去伪存真。

不断迭代、永远折腾的案例:从“亚朵 · 轻居”到“轻居酒店”

在和买方同行交流的过程中,时有提及的一个风险是,随着亚朵开设更多的“轻居”酒店以下沉到终端市场,是否会稀释亚朵的品牌力?

这是一个合理的质疑。稀释确实发生过,但我们认为这是一个印证亚朵绝佳迭代能力的例子。

在2020年以前,亚朵的中端品牌“轻居”曾叫做“亚朵 · 轻居”,与中高端主品牌“亚朵酒店”的区分度并不高。作为一个相对较新的品牌,未曾有消费者教育的机会,“轻居”在亚朵客户群体里的口碑反响平平。原因很简单:大家住“轻居”,是冲着“亚朵酒店”这块招牌来的,期待的是“亚朵酒店”的中高端体验;然而作为一个定位中档的酒店,“轻居”与亚朵的旗舰品牌在设计运营上有根本性的差异。不过亚朵很快进行了调整。现在的轻居已作为单独的品牌出现,与亚朵本品牌区分度显著提高。

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不断迭代,不止局限于轻居一个品牌,而是亚朵所有产品的公约数。据我们的观察,亚朵对于它自己的每一个品牌,都精雕细琢。只有一个品牌从运营到推广,整个流程跑通了以后,亚朵才会发力扩张门店。以我们的观察,自2012年创立以来,亚朵的品牌从推出到成熟,周期大致为三年。譬如亚朵的中高端主品牌亚朵酒店,2012年筹划,2013年开第一家直营店;截止2015年,共有24家加盟店;自2016年开始加速扩张,截止2021年一季度,共有502亚朵酒店加盟店。面向于高端的亚朵S酒店,第一家直营店于2016年开设,然而直到2019年左右才开始系统地招募加盟商。

由于物理定律的制约,消费赛道的迭代速度要慢于互联网。几个月时间从开张到成为爆品,在酒店行业几不可闻。消费赛道与科技赛道很大一点不同,也在于此。然而慢工出好活。走一步,看三步,总有办法能摸到消费者的新趋势。

在亚朵的总部,有一家只有14间客房的酒店,叫亚朵Lab。亚朵在这里进行各种各样新奇的试验。源源不断的奇思妙想,在这里被发明验证,然后推广到亚朵的各个品牌。

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比如下方图1中,红色的小车模样的家具,是亚朵的新品牌 ZHotel 中的复古又现代的音乐吧台,集成了黑胶唱片、蓝牙、杂志还有mini bar。还有A.T.House MakeMake双床间独具一格的房屋陈设,照顾到两个房客的独立空间,因此并没有将两张床并排陈列,而是头对头。通过不断地迭代,不断地创造,我们期待亚朵继续让自己的品牌飞轮一路狂奔。

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肆 · 同行们关心的其他问题

我们和同行交流的过程中,遇到一些有意思的问题。在这里我们抛砖引玉,期待和大家一起交流。

问:一二线城市,酒店已是存量市场。亚朵是否能抢到蛋糕?

能。

制约亚朵开店速度的一个最重要因素,是加盟商是否能租到合适的物业建筑。诚然,一、二线城市的黄金地段早有其他经济型、中档连锁酒店布局。因此有投资者担心,亚朵作为一个连锁酒店的后来者,是否能有足够多的物业供其扩张。

这是一个合理的担忧,但我们不认为这是亚朵的显著风险。原因有三:

第一,在未来几年,租约到期的经济连锁酒店将腾笼换鸟,向高端升级,给亚朵进军黄金地段的机会。回溯历史,2010年前后是连锁酒店(多为经济型酒店)的开店潮。按照租约8-12年,未来几年预计会有大批量的连锁酒店租约期满,届时加盟商会再一次面临加盟品牌的选择。值得注意的是,由于过去10年房地产增值,租金水涨船高。以北京写字楼为例,2010年前后每平方米日租金为6元左右;十年以后,约为14元。由于房租成本的显著增长,加盟商需要显著涨价以覆盖成本。对于相当多的物业,尤其是黄金地段、高租金的物业,旧有的经济型酒店模式将难以为继,加盟商会理性选择有高溢价的中高端、高端品牌。

第二,相较传统豪华、高端酒店,亚朵酒店对物业要求灵活,拓宽了物业选择范围。豪华、高端酒店大多需要独占整栋建筑,但中端、中高端酒店不需要。比如某些情况下,亚朵酒店占用了商业写字楼的若干层,而不是全部。灵活的物业标准,极大地拓宽了亚朵加盟商可选择的物业范围。

第三,独立酒店投靠连锁品牌,亚朵将会有更多可选物业。我们预计,独立酒店选择投靠连锁酒店,是以后的一个长期趋势。考虑到中国的酒店连锁渗透率较低,如前文所述,这为亚朵等连锁品牌提供了成长空间。

问:有些加盟商盈利不及预期,是否会导致加盟商意愿疲软,不利亚朵扩张?

在酒店加盟模式下,由于加盟商自负盈亏,投资回报率几乎是加盟商关心的唯一指标。然而并不是每一个加盟商都会取得满意的回报。目前,亚朵的策略是通过保证客户体验,进一步强化品牌力。这需要付出更高的运营成本,也是一些投资人对亚朵模式存疑的原因。作为品牌方,亚朵需要做的是在品牌和加盟商盈利两者中,取得一个精巧的平衡。这种平衡是动态的。我们认为,目前亚朵的策略并没有影响其开店速度;在未来,我们相信管理层继续维持好动态的平衡。

问:有自媒体爆料,亚朵的约600家酒店中,有高达30家的酒店通过电话联系不到;因此怀疑亚朵数据造假。

这些公众号取得的名单,是否真实、可靠?有一种可能是因为电话占线,也许应该再打一次。还有一种可能,就是酒店在翻修。在加盟合同里,加盟商有义务在合同进行到大约一半时,对酒店进行整修。酒店客房的损耗要远快于居家,所以每隔几年得进行一次大的整修,确保房客获得优质体验。尽职调查是委托专业的机构做的,但是我想亚朵犯不着虚报5%的酒店数目,因为诱惑与后果不成比例。

伍 · 潜在风险

我们看好亚朵。出于专业投资者的信义义务 (fiduciary duty),我们的职责是客观、慎审地评估投资标的。我们认为亚朵存在以下风险:

第一,亚朵的总体规模偏小;体量更大的选手可能利用更充沛的资源,在中高端酒店的细分市场实现弯道超车。亚朵在全国有600余家酒店和2500万会员。虽然在中高端细分市场,亚朵9.4%的市场份额 (截止2020;仅包括亚朵酒店,不包括轻居等;数据来源:弗若斯特沙利文)占比第一,但相较连锁酒店的龙头,如华住目前的近7,000家酒店,还是略显单薄。完备的酒店网络,有助于提高客户的忠诚度,以及减少加盟商向OTA支付的预订成本。

第二,保持与加盟商的动态利益平衡,是加盟模式固有的风险。亚朵的高品质服务,是建立在较高的成本上的。亚朵和加盟商对于酒店运营成本,立场有矛盾的地方,需要取得一个精确到平衡。加盟商是亚朵生态里至关重要的一环。如前文所说,如何管理加盟商的预期,让绝大部分加盟商都得到期望中的回报,将会是考验亚朵精细化管理的关键考验。

第三,客户群管理有一定风险。就像每一个品牌一样,亚朵需要打理它的客户群体。目前,亚朵的中高端主品牌目标用户是25到35岁的年轻人。随着时间的推移,这一部分客户消费力会成长,同时需求也会变化。亚朵是否能成功地用新产品留存这些要“毕业”的成熟用户,以及继续补充年轻用户,是亚朵保证其品牌长久不衰的关键。

第四,新品牌的扩张伴随着一定风险。酒店行业竞争激烈,不同档次的酒店泾渭分明,所谓一分价钱一分货。在亚朵由中高端的品牌上拓(至高端、豪华市场)、下沉(至中端)的过程中,亚朵是否能成功跨界扩张,是一个值得关注的风险。

除此以外,亚朵的风险还包括可能的宏观经济下行导致的入住率、平均房费的下滑;行业竞争加剧导致的价格战;以及数据安全。

我们会持续追踪亚朵的基本面表现,以期规避相关风险。

陆 · 写在最后

亚朵原定于七月中旬在纳斯达克IPO。因为大环境的种种原因,上市的时间线被推迟了,投资者仍然在等待进展。在上市路上,亚朵经过一些波折,但是经历过任何IPO的人都知道,这是一条西天取经路。庆幸的是,亚朵此刻并没有流动性危机,短时间内不需要融资,所以此刻IPO成行与否不会在大方向上影响公司的策略。据了解,目前亚朵还在IPO的管道里。我们相信,亚朵的管理层应有充足的耐心,让时间给投资者一个合理的交代。让我们拭目以待。(原题《亚朵生活:当舟车劳顿,相逢人文关怀》 张凯

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