最新消息:品橙 | 旅游产业链的新视角,每天带来及时、专业的旅游行业资讯,欢迎查找并添加微信公众账号pinchain

从顾客最大到游客最大 寻找“IP为王”的商业密码

作者:品橙旅游

沃尔玛能够成为美国零售之王,其最核心的秘诀就是企业内在的精神。而这种精神是什么?山姆•沃尔顿在他的书中多次提到了沃尔玛精神,其核心就是顾客最大。然而,对于“顾客最大”这句话的理解往往容易陷入单向度的角度。

在沃尔玛的发展历史中,人们都认为沃尔玛的成功最重要的是抓住了折扣销售的时代趋势。但是,折扣销售的时代趋势造就的是一大批成功的零售企业,而在这一大批成功的零售企业中,只有沃尔玛成为了站在最顶端的王者。所以,沃尔玛的成功并不仅仅是时代趋势的推动,因为时代趋势的受益者绝不可能是一家企业,而必然是一大批企业。但是,真正决定最后胜利的却不是时代趋势,而是另一种内在的精神。沃尔玛能够成为美国零售之王,其最核心的秘诀就是企业内在的精神。而这种精神是什么?山姆•沃尔顿在他的书中多次提到了沃尔玛精神,其核心就是顾客最大。然而,对于“顾客最大”这句话的理解往往容易陷入单向度的角度。也就是说,从生产者的角度来理解顾客最大。而对于山姆•沃尔顿来说,这种单向度的“顾客最大”显然是不足以支撑起他的雄心的。

一、“顾客最大”的真正内涵:商人与顾客的合体

从山姆•沃尔顿的创业初期,这种“顾客最大”的理念就渗入到了企业的骨子里。为了帮助顾客找到最廉价的进货渠道,山姆•沃尔顿总是能够不惜代价跳过中间商找到更便宜的进货渠道。而在获得这些便宜的商品之后,完全可以将自身的利润空间扩大到50%。但是山姆•沃尔顿舍弃了50%的利润,只赚取30%的利润,将剩余的20%利润让给了顾客。1083年开办山姆俱乐部之后,他甚至将俱乐部的商品销售利润缩减到了5%~7%。

或许“顾客最大”四个字讲起来觉得没有什么难度,但是,在真金白银的利益分配过程中,很少有人能够拿出如此大的利润空间反馈给顾客,这需要的不仅仅是经营哲学,而是一种革命的雄心。而山姆•沃尔顿在一开始进入零售业时就满怀着这种革命雄心,他要让顾客从被“宰割”的地位中解放出来,他要打破传统零售商给顾客制造的“黑房子”,将这个“黑房子”彻底掀翻,让顾客能够摆脱渠道的压制,以低廉的成本获取到自己想要的商品。可以说,山姆•沃尔顿在这个意义上已经是“商人”和“顾客”的合体了,在他的内心,没有商人的贪心,但是却有商人的精心,更有着为顾客寻求最大利益的雄心。舍弃贪心、留取精心、保持雄心,或许这就是山姆•沃尔顿的成功秘诀。而这样的秘诀看似简单,却需要将商人之心与顾客之心完美结合在一起。在这一点上,山姆•沃尔顿在进入零售业的那一刻,已经具备了这种商人与顾客合体的基因,这样的合体,正是对“顾客最大”四个字的最好诠释,“顾客”不仅仅是外在的他者,“顾客”是他,“顾客”也是我,“顾客”在外,“顾客”也在内。从这个意义上,我们或许可以说,山姆•沃尔顿不仅是一位伟大的企业家,也是一位伟大的顾客,因为他将那些被传统渠道压制、盘剥的顾客解放出来了,给予了他们一片更加透明、更加清爽的天空。

二、从“顾客最大”到“游客最大”,一次底层商业密码的解构

对于旅游行业的从业者来说,“顾客最大”的哲学可以转换为“游客最大”的哲学。山姆•沃尔顿可以将“顾客之心”放在“商人之心”里,那么,旅游从业者也应该将“游客之心”放在“旅游产业之心”里。旅游产业是一个跨行业、跨地域的链条。所以,要从游客角度颠覆旅游行业的保守势力,需要产业链各个环节的共同响应。

1、资源端:从传统思维模式中解脱出来

从资源端来看,目的地资源的重新评价和重新改造是旅游产业变革的主要内容。目前来看,目的地资源的掌控者大多数不懂得如何利用资源,他们可以说是保守势力的代表。而真正懂得如何利用目的地资源的人又没有掌控资源的话语权。这就形成了一种资源权力的错配。这种错配也是中国旅游产业链不健康的根本原因。纵观旅游产业链上下游,变革最快的是渠道端和服务端,因为这两个产业链环节的掌控者都是拥有互联网基因的新兴企业。而资源端恰恰是被行政体系束缚的一个环节,资源端的从业者有相当一部分都是政府工作人员,他们习惯于行政思维,习惯于在文山会海中寻找资源到产品的转换路径。而游客的诉求是无法从文山会海里找到的,游客的诉求是在活生生的现实生活中彰显的。游客诉求也是伴随着社会文化潮流和科技潮流而不断演变的。所以,目的地资源的掌控者(尤其是景区资源的掌控者)必须摆脱文山会海中形成的传统思维模式,从现实的文化潮流和科技潮流中去寻找资源转换的最佳路径。

当然,最好的方法是开放心态,与站在时代前沿的旅游规划团队合作,共同谋求目的地资源变现的解决方案。尤其是在全域旅游的语境下,目的地资源评价和利用的范围都扩大了。这时候,如何构建起全新的度假休闲时代的资源观?就成为了目的地资源掌控者急需解决的问题。从山姆•沃尔顿的启发来看,目的地资源掌控者需要将自己变成“资源掌控者和游客”的合体,用游客之心来改变自己看待资源的眼光,用游客之心来改变自己利用资源的方法。

2、产品端:改变传统的工作方法

从产品端来看,观光产品向休闲度假产品的升级是目前的主要变革方向。而这种变革同样面临着如何以“游客最大”的理念来指导行动的问题。然而,现实中的旅游产品升级主要有两股推动力量。一股是行政力量,另一股是市场力量。

(1)行政力量要摆脱务虚的心态

从行政力量来看,其弊病主要在于对上级文件精神的错误领会和错误执行。上面的领导发个文件,告诉下面的景区要升级产品,然后给出一系列的产品升级的方向,再详细一点,会把产品升级的体系搭建出来。这种做法虽然体现了地方政府的勤勉和努力,但是,自上而下地发起产品升级行动,并不能直接触达游客的需求。以全域旅游为例,在全域旅游语境下,很多地方政府都实行了全域产品的布局,而且很多地方政府的全域产品升级过程都比较快,全域旅游文件下发三个月、五个月之后,就有很多地方政府发布了新闻,宣传自己在全域旅游产品升级方面的成果。实际上,这样三个月、五个月就实现产品升级的速度是不太符合市场规律的。一个旅游产品要真正成熟起来,需要一定的时间周期来培养。三个月、五个月就搞定全域旅游产品体系的事情,显然有点操之过急。但是,很多景区往往就习惯于这种“立竿见影”的工作方法,先找容易被看见的细节来抓,比如先弄个展示厅(展现自己未来的规划蓝图)、旅游商品(送给前来参观的各种行政人员)、品牌标识体系(让领导坐在车上能够看得到)等等。以上这些弊病之所以存在,就是因为产品端的掌控者没有以“游客最大”的思维来考虑问题,而是采用了“文件比游客大”的行为模式。文件固然重要,但是也要仔细理解文件背后的深刻意图。全域旅游的本质是游客体验催生的一场旅游供给方式的变革。全域旅游的顶层设计者始终强调要以满足游客体验为核心。而很多地方政府在执行中恰恰只理解了顶层设计者的表面意图,忽略了顶层设计者的本质要求。所以,在产品端的全域升级仍旧要怀着“游客最大”的心态来做事情,以“游客最大”的心态来理解和落实顶层设计者的意图。

(2)市场力量要学会“羊”的谦卑

从市场力量来看,主要渗透于目的地的酒店、小交通、露营地、非标住宿、餐饮、购物等领域。这些市场力量同样需要以“游客最大”的心态来创新产品。而事实是,这些市场力量中的相当一部分经营主体仍旧把游客当做被欺凌的羔羊。

比如在安徽某景区的一些游船企业,凭借着海事局审批下来的稀缺运力,长期掌控着景区的小交通话语权。由于运力的稀缺,导致了这些游船企业会在高峰期乱涨价。而在游船的服务创新上,则显得比较粗放和零散。由于同一个景区的游船企业往往有好多家,难以实现统筹化、协调化、一体化的服务创新。基本上整个游船的产品创新与景区的产品创新是相互脱节、相互割裂的。而这种创新困局的形成,根本原因就在于每个游船企业都没有将自己当做一只温柔的“羊”,因为他们觉得自己掌握着运力,不需要像“羊”那样谦卑,而是有资格做一只骄傲的“狼”。

再以游学产品的创新为例,表面上看,很多留学、语言培训机构都在搞游学产品的创新,实际上,有相当一部分机构游离于监管空白地带,借着创新的名义漫天要价,随意宰割消费者。2015年曾经曝出“10天花5万”的高价海外游学产品。由于缺乏行业标准,很多高价游学产品的质量大打折扣,甚至出现只游不学的现象。这种借着产品创新大肆宰割消费者的行为也是违背“游客最大”的产品哲学的。

山姆•沃尔顿之所以能够将沃尔玛做到世界第一,就是因为山姆•沃尔顿从第一天做生意的时候就把自己当做一只“羊”,用“羊”的心态来做生意,就不会对顾客形成压制,就不会乱涨价,就会把“羊”的温情和智慧倾注在每一个产品细节里。在这个意义上,目的地旅游产业链上的市场主体都应当像山姆•沃尔顿那样拥有“羊”的心态,用谦卑、温柔和智慧来打磨好每一件产品。

3、渠道端:把工作场景变成家的场景

从渠道端来看,“游客最大”的价值是引导渠道不断在技术和商业模式上进行突破,寻求满足游客个性化体验的解决方案。目前的渠道端存在一种商业模式的矛盾:容易规模化、标准化的产品是不适合休闲度假时代需求的,但是,其商业模式却是成熟和可行的;而个性化的产品却难以实现规模化,其渠道成本很高,难以形成高效的商业模式。不过,随着技术的不断进步,渠道端的变革也正在不断改善着游客的体验,帮助游客最大限度地满足着个性化的产品定制需求。虽然有很多成本上的困扰,但是,渠道创新的整体方向是朝着“游客最大”的目标来努力的。而且,在经历了价格战之后,很多渠道商都已经冷静下来,寻求价值回归之路。而渠道价值回归的本质就是将游客体验放在首位,而不是将价格放在竞争的焦点。技术和商业模式上的变革是渠道端比较擅长的,因为渠道端的企业已经经历了充分的互联网洗礼,在OTA的跑马圈地中已经将技术和商业模式的潜力推向了高潮。但是,渠道端的变革并不仅仅局限在技术和商业模式。山姆•沃尔顿在谈到沃尔玛时,提到了沃尔玛的大部分员工都是股东的事情,当员工成为公司股东的时候,他们会把沃尔玛当成自己的家,会像迎接家里的客人一样去迎接沃尔玛的每一位顾客,这时候,“顾客最大”的内涵就超越了工作本身,而进入了一个人的灵魂深处,因为办公场所已经成为了自己的家,顾客已经成为了家里的客人,顾客和你之间已经有了一份暖暖的“热爱”之心。正如山姆•沃尔顿所说“如果你热爱工作,你每天就会尽自己所能力求完美,而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情”。切换到旅游渠道端来看,热爱这份工作的理由就是“游客最大”,将游客当做家里的客人一样来为其服务。尤其是在当下渠道端不断向目的地服务渗透的过程中,渠道端已经逐渐变成了旅游全程服务商,游客会把自己的一切体验跟渠道端关联起来,即使一个不好的体验是在目的地发生的,但是,游客会将其关联到渠道商的品牌印象中,最后游客的负面评价反馈也是会留在渠道商的页面中。因此,渠道商在当下来说,是游客全程体验的主导者。在这样的语境下,“游客最大”的具体实践就会贯穿到游前、游中、游后的每一个环节。这对于渠道商来说是一个巨大的挑战,也是一个巨大的机遇。如果哪个渠道商能够将“游客最大”贯彻得最彻底,其对目的地景区、住宿、交通、购物、餐饮等各个环节的串联能力也就越强,这种串联能力将直接降低其采购成本,从而为游客争取到更高性价比的商品。这种做法与山姆•沃尔顿所追求的平价目标也是相吻合的。而渠道为游客争取平价商品和优质服务的过程不仅仅能够提升游客的消费体验,更能够提升渠道对整个旅游供应链的话语权、控制权,这种话语权和控制权再进一步延伸,就会为渠道商在整个产业链上形成更多的服务场景,带来更多的盈利增长空间和品牌衍生空间。

4、投资运营端:放弃与游客无关的雄心壮志

从投资运营端来看,景区是变革保守势力的主要阵地。中国的景区长期以来都在行政管理的语境下生存和发展。景区形象宣传方面的保守主要体现在:“领导大于游客”。很多景区的形象口号都是根据领导的意愿来制定的,景区的新闻宣传往往也跟着领导跑,领导成为了景区宣传的主要对象。

景区经营方面的保守主要体现在:“政策大于游客”,有些景区的建设本身就是为了响应政策,而完全不考虑游客是否需要、是否喜欢,这些景区往往沦为了专供领导考察、参观的接待地。从本质上来看,这些景区对政策的响应也是不到位的,因为所有的政策都是为了造福于民,作为底层的景区,其对政策的误解导致了执行过程中的失误,于是就用迎合政策的思维造就了一些不受游客欢迎的景区。

景区战略方面的保守主要体现在盲目将景区发展战略与区域发展战略进行对接。实际上,游客是带着玩的心态去景区的,没有哪个游客到了景区会想起什么区域战略。而偏偏有一些景区喜欢把景区自身的小战略盲目扩大为区域的大战略,于是,借着大战略之名,进行景区产品体系的盲目扩容和景区产业体系的盲目跨界。实际上,景区的本质就是“玩”,如果忘记了这个本质,就会让景区成为大兴土木之地。有一家国内的旅游演艺景区,其演艺项目做得很成功,但是,领导却不满足于演艺项目本身,想要借助区域战略,将景区的产品体系进行综合性的放大,实际上就是将景区打造成一个集聚各种产业的“小王国”。这种战略看似很庞大,实际上却有点打造空中楼阁的感觉,因为这已然超出了景区的本分、超出了景区的“特色”范畴,不过是想要把景区打造成一个大而全的“小王国”。这种投资显然已经偏离了景区发展的现实根基,而且也淡化了景区的差异化优势,将景区引向了无限膨胀的误区,或者说,早已与游客没有太大关系,只不过成为了借助“产品+”和“产业+”而进行的一场满足领导个人政绩的资本扩张游戏。这时候,作为景区决策者,其内心早已没有了游客的位置,满心都是资本运作的雄心。失去游客之心的景区决策者,其最终的结局也是可想而知的。

当然,投资运营方面的失误不完全是决策者的个人主观意识造成的,有时候,集体盲目性也是投资运营失误的重要原因。在旅游行业里,总是有很多经典的投资运营案例被大家津津乐道、口口相传。也就造成了很多投资者和运营者对这些经典案例的模仿。实际上,这就是一个很大的误区。

以景区投资为例,如果把景区也当做一个食物链条的话,那么,处于优势的景区往往“消化”了大多数客单价较高的优质游客,而处于劣势的景区则只能“消化”客单价较低的普通游客。现实中,处于金字塔底层的景区往往会在投资运营方面模仿塔尖的景区,这种做法显然是不对的。比如,处于塔尖的景区可以快速实现较为系统的智慧化建设。然而,底层的景区却不能盲目模仿。智慧化建设虽然很好,但是投资很大,需要景区自身有较强的盈利能力来支撑。金字塔底层的景区还没有形成非常稳定、非常强大的盈利能力,就不能盲目去搞大规模智慧化建设。这就好比是“温饱家庭”和“小康家庭”的区别,“温饱家庭”不能 盲目模仿“小康家庭”的生活方式和理财方式,因为二者的现实情况完全不一样。所以,作为弱势的小景区就要放弃那些不切实际的雄心,回归到游客本身的需求,来进行投资运营方面的规划。既然天生的条件注定了只能暂时“消化”从大景区分流出来的少部分游客,那么,就要以这少部分游客为上帝,根据少部分游客的需求来合理规划景区投资的尺度和运营的分寸,这种应时而动、因地制宜的做法同样也是“游客最大”的一种具体实践策略。

三、 从“顾客最大”到“IP为王”,一次异曲同工的顶层共振

山姆•沃尔顿在教导自己的员工执行“顾客最大”的准则时,有一些让人津津乐道的细节。大家知道,现在的很多零售企业都会对员工进行“微笑服务”的培训。而山姆•沃尔顿却早在上个世纪就将“微笑服务”做到了极致,他要求员工在微笑时要露出八颗牙。除了“八颗牙的微笑”,山姆•沃尔顿还发明了“十英尺的态度”,当顾客走到距离十英尺范围内时,要随时准备好提供家人一样的温情服务。

山姆•沃尔顿用自己一生的心血贯彻了“顾客最大”的理念,并且以“顾客最大”这四个字支撑起了庞大的沃尔玛商业帝国。“顾客最大”这四个字为什么有如此大的威力?因为这四个字解决了很多很多无法用理性解决的问题,这四个字让“爱”成为了商业智慧的根基。爱的极致与理性的极致正是成就商业梦想的两个翅膀,缺一不可。而现实中,拥有极致理性的商人很多,拥有极致之爱的商人却少之又少。所以,只有少数商人能够创造出超越理性的 商业奇迹,因为他们将“爱”做到了极致。

景域集团提出的“IP为王”与沃尔玛的“顾客最大”有异曲同工之妙。从形而上的角度来说,IP的核心就是信任和爱。旅游产品在本质上也就是要创造出一个充满信任和爱的欢乐世界。因此,“IP为王”是旅游产业的终极追求,也是旅游消费的最高境界。从形而下的角度来说,“IP为王”能够解决很多现实中的产业发展障碍。比如,在某些目的地旅游时,游客的体验往往与目的地的制度障碍之间产生矛盾,本来游客只想乘船去山上玩一天。这么一个简单的体验诉求,却牵扯出复杂的目的地内部矛盾,船是归游船公司所有的,湖水是归景区管委会管辖的,山的这边归这个省来管,山的那边又归另一个省来管。这种复杂的内部矛盾必然导致整个服务过程中会存在许多断点和漏洞,导致游客无法顺畅地实现“乘一艘船、玩一座山”的简单诉求,因为在乘船上山后会遇到一系列问题。

比如,开船的人会催促游客快点下山,因为海事局审批的运力有限,乘哪个船进山就必须乘哪个船回去,否则就回不去了。再比如,上山之后又会遇到山这边和山那边存在重复的同质化产品,因为归属不同的省,文化历史资源虽然相同,行政主体、投资主体却各不一样,双方重复投资、恶性竞争。以上这些具体的制度问题都在制约着旅游产业的发展。制度机制的裂痕最终体现在旅游产品上就是旅游体验的裂痕,而这种裂痕的弥补归根结底需要通过IP来解决,当目的地的不同利益主体都能够将“IP为王”作为自己决策的准则时,就不会再为了一己私利去盲目涨价,也不会再为了一己私利去进行恶性竞争,也不会再为了一己私利去玩弄权术。这时候,在IP的引领下,目的地的制度环境就慢慢变得清新了。IP的魔力不仅能够改变目的地的制度环境,也能够塑造出目的地的特色文化环境,更能够衍生出个性化、多层次的目的地产品体系,为游客营造出丰富多彩、便捷舒适的目的地消费环境。

由此看来,洪清华提出的“IP为王”,不仅仅是景域集团构建旅游生态圈的法宝,也是目的地进行转型升级的法宝。而“IP为王”的本质诉求就是用极致之爱来服务消费者,这一本质诉求与沃尔玛的“顾客最大”有着异曲同工之妙(作者:张栋平)

转载请注明:品橙旅游 » 从顾客最大到游客最大 寻找“IP为王”的商业密码

请登录后发表评论