【品橙旅游】过去一年，OYO已经成为覆盖中国三百多所城市、上万家单体酒店加盟的连锁酒店品牌，这家向来以快速扩张，聚合中小酒店业者，以规模效应抢占市场先机，并获得海内外投资人青睐的独角兽企业，却从一开始，就被传言与舆论风波所围绕，外界对其盈利状况的怀疑不曾减少。
就在今年5月，OYO进行了其在中国本土的战略升级计划，提出了与中小酒店业者合作的2.0模式，6月，该模式面向全国推广。这一次，疑问再起：OYO到底想做什么？是在烧钱做势？又是什么，让OYO在中国市场充满了自信？
近日，记者实探昆明中小酒店业者，并就OYO与业者的2.0模式进行了探究。
从运营到营收，OYO与酒店开启2.0合作模式
昆明佳宝商务酒店的老板陈女士庆幸自己抓住了机会。两年前，随着云南旅游产业调整和互联网等因素推动，以团客为主要目标的传统商务型酒店逐渐失去了市场竞争力，像佳宝商务酒店一样的中小酒店业受到冲击，入住率日益下滑。
“过去的团队客户突然一下子减少，基本上每年在20%左右的下滑。”陈女士回忆几年前酒店面临的危机，用了“恐怖”两个字来形容。
调整经营思路，似乎成了迫在眉睫的事情。
但陈女士强调，大家都明白这个道理，但房间入住率不高，资金无法回流，去哪里找钱？何况，高投入的进行硬件基础的改造，能带来多大的效果？
就在那时，陈女士遇到了OYO，抱着尝试的心态，她开始了与OYO的初次合作。
这成了佳宝商务酒店逆势重生的契机。
陈女士告诉记者，合作的成果她还是满意的，将近一年的时间，佳宝的入住率从10%提高到了60%。对在过去几年运营都处于颓势的佳宝来说，这可谓一枚强心剂。
而就在今年5月，OYO又找到陈女士，希望佳宝能与OYO进行新一轮的合作尝试，即OYO 2.0模式，这一次，陈女士很痛快的答应了。
OYO作为目前仅次于万豪、希尔顿的全球第三大连锁酒店，从2017年底，开启了其在中国市场的布局，一开始，OYO就依靠无加盟费和轻改造补贴的方式，迅速扩张至中国1—4线市场，在初次进入中国的2018年，OYO延续了其品牌基因里的“快”本质，就在行业还没反应过来的时候，其品牌已经覆盖中国300多所城市，拥有超过10000家酒店，50万间客房。
尽管OYO在过去一年成绩突出，不过OYO首席收益官朱磊表示，把市场最大，从来不是OYO的最终目标，OYO的核心目的，是把市场做到最好。
最大和最好的区别，就在于对营收的理解不同。
在2018年的1.0时期，OYO首次聚合了中国的中小酒店业者，并帮助这些业者实现了酒店的升级改造，同时，也运用OYO的专业优势和渠道优势，帮中小业者实现了单体无法获得的流量，经过一年的运营，渠道营销已经成熟，而这也是OYO 在19年推出2.0合作模式的原因。
在2.0模式下，保底+营收的目标，成为OYO与中小酒店业这深入合作的基础，OYO与签订2.0的业主共同设置保底营收目标，达到目标后，OYO与酒店对超额目标进行比例分成，未达目标，则OYO将保底差额补齐。
朱磊表示，在酒店行业，还从未有任何一家机构承诺过保底，OYO打破了这种先例，目的是希望提升合作者的信心，与OYO一道，更积极的去提升运营水平，“把营收提起来”。
陈女士认为，保底模式提升信心是一个重要原因，OYO将自身效益与酒店业者的利益进行了强捆绑，酒店与OYO也从过去的松散型加盟变成了紧密合作，对中国中小单品酒店业主们来说，OYO 2.0模式是在释放一种诚意和同舟共济的信号，这对处在产业链底端的中小业者来说，是至关重要的。
这一模式迅速打破了外界对OYO旗下酒店管理标准松散、服务反馈差的传言，不仅提振了合作者的自信，也展现出OYO长远布局中国市场的决心。
据佳宝商务酒店陈女士介绍，合作模式2.0的尝试从目前来看，是有着初步的成效的，过去三个月以来，佳宝酒店入住率一度提升到80%-90%，在营收方面，也在原有基础上，有了30%的增量。
2.0合作模式成绩初显，如昆明逸雅阳光酒店入住率从32.3%提升到94%，昆明郁金阁宾馆，入住率提升一倍，OYO用一个月的时间，与1500家店签订了2.0合作，整体入住率维持在80%，无论是在新店签订的数量上，还是老店的2.0合作尝试上来看，目前的结果显然都是乐观的。
颠覆店长模式，OYO要搞事？
昆明青鸟艺术酒店，位于学校周边，远离城区和核心观光景点。往年的暑期，是青鸟艺术酒店的淡季，学生放假离开，青年艺术酒店也就冷清了很多。
不过今年似乎变得不同。
游客的到来，成了青年艺术酒店的新客源，酒店负责人谢经理表示，随着旅游群体的年轻化和自由行的发展，如今选择青鸟艺术酒店的人越来越多，而在渠道推广和引流上，谢经理表示，OYO给青鸟带来了营收，还带来了更多可能。
在酒店住宿行业，业内人士将OYO看做是发展快速的连锁酒店集团，但朱磊表示，OYO其实还是一家技术公司，是大数据公司。
以青鸟艺术酒店为例，在合作中，青鸟并不需要像传统加盟连锁酒店一样，支付高昂的加盟费，更不需要配备专业的店长和团队对店面进行管理。OYO通过过去18-24个月的历史数据，进行专业的评估，从而得到青鸟艺术酒店完整的全年客源情况，根据大数据得到的运营模型，OYO为青鸟艺术酒店制定更加科学、合理的运营方案，以帮助青鸟艺术酒店实现营收最大化。
比如，OYO技术团队通过对历史数据、周边库存、季节因素等参数进行整合，推断出今年旺季将比去年晚15天左右，而青鸟根据这个推断，准确进行服务调整，完美应对了接下来的旺季服务。
控价体系，是OYO技术的又一个重要创新。
OYO内部人士表示，泰坦系统是OYO研发的一套基于合作业主的数据分析服务系统，通过这个系统，OYO将给酒店提供动态的酒店房源价格调整方案，从而提高酒店在价格上的竞争力。
以往，酒店调价，都是凭店长经验，按照个人想法调整价格，但人工的判断难免有误差，定高了，失去客源，定少了，又会被迅速抢满，失去增加营业额的机会。泰坦系统的使用，让控价不再是基于个人和经验的随机行为，而一键调价，也省去了人工在不同平台改价格的麻烦，提高了酒店运营的效率。
对入住客人来说，最大的风险是“到店无房”，这也被泰坦系统降到了最低。
改变除了服务质量，还有成本投入。朱磊表示，OYO泰坦系统的引入，让酒店释放了人工成本，而这一部分成本，将转化成酒店提升服务的动力，让酒店释放更多创意和想法，不断进步。
大数据和技术的引用，似乎让OYO旗下加盟的酒店逐步进入了一种“无店长”的状态，相比传统店长模式，酒店本身的管理变得更“松”，而准确性则依托技术进行提高。朱磊表示，2.0模式下，控价体系和会员流量的整合，开始让OYO旗下的酒店逐渐脱离了从前依靠团客为主要客源的状态，变成了一个以动态定价为主，散客主动选择，线上渠道逐渐拓展的新经营模式，“店长消失”了，但酒店的营收却以超过30%的速度增长。5月份，OYO自有APP和小程序等渠道帮青鸟艺术酒店带来的流量，在整个OCC（入住率）占比是1.9%，6月份，这一数据已经提升到7.2%，到7月份，这一数据跃升到19.4%。
显然，颠覆店长模式，让OYO降低了运营成本，提高了酒店经营管理效率。这背后，需要的是互联网技术的支持。而随着在中国市场运营时间的增长，朱磊表示，泰坦系统的大数据和模型将逐渐完善，准确率也会随着数据量的增加而增加，OYO将为业者提供更高效的服务。
OYO：不担心模式被复制的狂派野心家
从保底2.0合作，到动态调价体系引发的颠覆店长模式，OYO似乎从一开始就不安分。
说OYO是创新者，名副其实。因为OYO无论是在快速占领下沉市场，还是互联网思维的运用上，都带有浓厚的创业思维，其扩张，也与几年前的打车、外卖等互联网生活服务领域的平台风格不谋而合。
说OYO是颠覆者，似乎也不为过。就在OYO狂飙突进的时候，质疑、传言纷至沓来：关于中国、印度高管不合传闻、关于OYO伪造订单数据的传闻、甚至包括OYO亏损严重，随时面临“OFO小黄车式崩盘”的消息也铺天盖地。
这个来自海外的酒店连锁品牌，从最开始，就带有浓厚的互联网式创业公司的特质——集尖锐与狂放于一体，既生机勃勃，又野心昭著。他是个名副其实的行业破局者。
反观单体酒店的巨大市场，OYO的前景又是广阔的，随着其在国内市场的扩张，越来越多行业内机构开始向这一市场进军，OYO在进入中国的时候，就已经在面对来自各方的压力。
不过，朱磊却并不担心，他认为，任何一种模式都可以被复制，OYO也如此，但如何去把事情落实才是关键。OYO进入中国的第一天起就在被复制，可所谓复制，便是跟随，所谓跟随，便无法超越。OYO从1.0到2.0，一直在小步快跑，不断完善，这是模仿者所无法做到的。
带给朱磊及OYO中国团队自信的，还有OYO的规模效应，累积一年的渠道资源和客户数据，让OYO对在中国本土的运营充满了底气。在资金上，OYO全球账户有15亿美金的资产，OYO创始人兼CEO也明确其中40%用来支持在中国的发展。
不过，朱磊也强调，OYO从来也不是以烧钱为目的的创业公司，给业主带来价值，从中获得双赢才是OYO的核心目的，2.0合作模式的推出，便是OYO对外界传言的“烧钱论”的有力回击。
冲破流量垄断和壁垒，聚土成山，共享行业红利的商业模式，让这家酒店业的独角兽从一开始，就成为了众多同业竞争者的“眼中钉”，但OYO显然早已做好了准备，尽管进入中国不到两年，但他依然信心满满，志在必得。
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