【品橙旅游】2025年9月5日，国务院国资委一纸任免公告宣布，张振高卸任华侨城集团董事长退休，刘凤喜不再担任总经理，深耕地产行业32年的央企老将吴秉琪以党委副书记、董事身份空降，被提名为总经理。
这不是一次普通的人事更迭。
对连续四年亏损、累计亏空近290亿元的华侨城而言，吴秉琪的到来，是国资委“懂市场、善经营”用人逻辑的直接落地；对这位从华润物业基层干到中建集团高管的职业经理人来说，这场履新，是职业生涯中又一次“临危受命”，也是对其能力的终极考验。
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变局：一次非典型央企人事震荡
9月5日国资委公告发布前，市场早已暗流涌动。8月29日中国建筑2025年中期业绩会，一向全程参与的副总裁吴秉琪意外缺席。这是他2023年9月加入中建以来，首次缺席关键业绩发布会。同一时间，华侨城半年报的“负号海洋”正刺痛投资者神经：营收113.17亿元，同比腰斩，归母净利润亏损28.68亿元，同比扩大171.52%，房地产业务毛利率跌至5.49%。
在央企序列里，董事长与总经理同时卸任的情况并不多见。尤其当卸下职务的张振高、刘凤喜，留下的是一份连续三年亏损的成绩单：2022年亏109亿元，2023年亏64.92亿元，2024年亏86.62亿元，再加上2025年上半年的28.68亿元，累计亏空超290亿元。对比同期华润置地三年半创造957.4亿元的净利润，华侨城的业绩颓势显得格外刺眼。
更棘手的是，华侨城亏损的不止有地产，文旅业务也增长失速。作为文旅地产模式的领军者，华侨城曾靠“主题公园圈地、地产销售回款”的打法领跑行业，但如今两大板块双双承压：文旅业务虽占营收72.15%，却面临IP同质化、二消占比低的困境，全国欢乐谷项目玩法大同小异；房地产业务更成拖累，营收同比暴跌，土储集中在西安、肇庆等弱二线及三四线城市，去化难度远超一线。
张振高的华侨城时代不是没有努力过。过去三年，张振高推动“轻装上阵”计划，出售上海宝格丽酒店、深圳前海艾美酒店等30余家子公司及债权，将总负债从2923亿元压降至2411亿元，经营现金流也连续4个季度为正。但终究没能扭转业务结构的根本问题，当地产销售这一“现金牛”失能，重资产的文旅项目便成了“资金黑洞”。
张振高在华侨城历任一把手中任职时间最短。华侨城集团首任总经理马志民，1985年授命组建华侨城，1993年（61岁）退休，任职8年；接棒的是时年43岁的少壮派任克雷，2013年（63岁）卸任，任职20年；第三任接棒者是2014年上任的段先念，2022年（63岁）到达退休年龄上限卸任，任职8年；而张振高自2022年4月上任，至2025年9月卸任，虽然只有3年，但已经达到最高退休年限。
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谋局：吴秉琪的“双央企履历”
翻开吴秉琪的履历，更像是一部央企职业经理人的进阶教科书。没有“空降”的捷径，只有一步一个脚印的沉淀。
1993年，22岁的吴秉琪从同济大学工业与民用建筑工程专业毕业，加入华润集团，从华润物业的基层干起。
2007年是吴秉琪的“转型元年”。他转入华润置地，从成都区域项目负责人做起，用12年时间完成从区域总经理到集团高管的蜕变。2013年，他兼任华润置地战略总监及成都区域总经理。接下来，由吴秉琪参与主导的西安全运会场馆、成都大运会场馆、西安奥体中心等项目，均一度成为标杆性项目。
真正让吴秉琪跻身“央企名将”行列的，是他在华北大区的战绩。2021年，他调任华润置地华北大区董事长，彼时北京房地产市场正处于限竞房退潮、改善型需求崛起的关键期。2022年，吴秉琪在北京斥资223.8亿元拿下5宗宅地，当年北京片区签约金额突破521亿元，一跃超越大湾区板块。正是这份出色的成绩单，使吴秉琪2022年7月升任华润置地总裁。
2023年9月，吴秉琪跨界加入中国建筑集团，任副总经理、副总裁。彼时中国建筑虽有“建筑一哥”的名号，但地产业务缺乏协同。吴秉琪到来后，积极推动地产业务整合。2024年中国建筑新增土地储备882万平方米，总购地金额1385亿元，房地产业务销售额4219亿元，超越保利发展位居行业第一，实现了从“建筑巨头”到“地产新霸主”的跨越。
吴秉琪的两段央企经历，在华润，他懂地产开发与商业运营；在中建，他懂工程降本与资源协同。
破局：吴秉琪的“三把刃”砍向哪里？
吴秉琪到任后的第一件事，不是召开全员大会，而是带着团队扎进了项目一线。8月29日，吴秉琪到任当天，就已火速推进工作，重点是了解华侨城集团整体发展战略及地产业务板块的相关工作。
华侨城当前最紧迫的，是短期债务压力。截至2025年6月末，总负债2410.86亿元，其中流动负债1491.03亿元，短期债务占比61.85%，超六成债务集中在一年内。尽管经营现金流连续4个季度为正，但25.55亿元的净额，面对近1500亿元的流动负债，仍显杯水车薪。
如何转型，如何再平衡文旅地产模式？华侨城的问题，到底是模式错了，还是执行偏了？争论不休的不仅有华侨城集团内部，市场舆论也从未停止。形势变了，需求变了。过去华侨城把太多精力放在了地产上，着急变现；文旅成了圈地工具。如今文旅地产原有的文旅引流、地产变现的发展模式，却没有改变。是让文旅的归文旅，地产的归地产，还是有新的提法？仍需等待。
比业绩亏损更可怕的，是内部信心的流失。2025年上半年，华侨城员工跟投“被套”事件引发热议。更令人揪心的是，云南德宏芒市103地块、华侨城坪西项目等跟投项目，或烂尾或停建，员工血汗钱打了水漂。
对投资者而言，吴秉琪到来，已释放出积极信号。9月5日公告发布后，华侨城A股价收盘时上涨1.35%，打破往日的沉寂。
定局：五年窗口期？
现年54岁的吴秉琪，正处于央企职业经理人的“黄金年龄”。按照中组部和国资委规定，央企领导退休年龄一般为60周岁，视情况可放宽至63周岁，这意味着他有至少5年时间，最多8年时间，来重塑华侨城。
每个时代的华侨城都肩负着不同的责任与使命。马志民时代的华侨城是大而全，涉及的业务种类繁杂，涵盖了旅游、电子、纺织、照相机等30多个行业。任克雷时代的华侨城，大力瘦身，确定了持续至今的三大主业：旅游、地产和电子，“文化+旅游+地产”的业务经营模式也随之确立起来。段先念时代的华侨城，则延续了其在西安时的“曲江模式”，延伸出“文化+旅游+城镇化”、“旅游+互联网+金融”两大模式。张振高时代的华侨城，则回归到“文化+旅游+地产”的模式。
对整个文旅地产行业而言，吴秉琪能否带领华侨城走出困境，走何种发展模式，具有“定局”意义。过去的二十多年里，狂飙的文旅地产，经历了短暂的花期，从野蛮生长到快速凋零，最终在2020年后被紧急刹车。经历房地产时代大起大落的文旅地产上市公司们，早已风光不再，只剩苟延残喘。
华侨城作为开创者，其如何转型备受行业关注。特别是对当下的文旅地产发展模式而言，去文旅化的趋势依然不见减弱。融创、万科、万达等大型房企，近年均出售部分或全部文旅资产。
如今，吴秉琪接过华侨城的“红旗”，面对的是更复杂的市场环境、更沉重的业绩包袱。他手中的“刃”，是32年央企实战积累的经验；华侨城的“韧”，是40年文旅地产沉淀的品牌与资产。当“刃”遇上“韧”，能否劈开290亿亏损的困局，让这家老牌央企重焕生机？
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